“有的人正视自己的弱点，有的人不正视自己的弱点。我是属于不安分的人，也常常会审视一下自己哪些方面有欠缺，想想要怎样去弥补。”
汪家维是1962年生人，虽然已经是退休享清福的年纪，但他却停不下来。“除了公司的事情，我现在每个学期都有教学任务。下个礼拜天我还要到肥东的服装行业协会去做一个讲座。”言语中汪家维没有丝毫的疲惫，反倒让人觉得他很享受这样充实又忙碌的生活。
他在采访中多次向我们表示：“我不是一个安分守己的人。”
作为合肥兄弟服装机械有限公司总经理，汪家维同时还是安徽省服装行业协会副会长、常州纺织服装职业技术学院教授、安徽制衣行业协会一个专家组的负责人。多重身份的加持让他对缝制设备经销商的身份有了更多深入和理性的认识。
汪家维在讲座上分享自己的观点
审视自我，常学常新
汪家维1984年毕业于合肥工业大学，毕业后被分配到安徽省服装鞋帽工业公司。1985年他到日本学习经营生产，1987年回国后就一直在安徽省服装鞋帽工业公司做行业管理的事务。“我回来以后，服装行业已经开始放开了，老的国营企业就没落了。”
汪家维就跟公司经理讲能不能让他到服装厂去，经理说：“就知道你不安分守己。”后来正好有一个1000多人的国营服装厂缺少一个设备处处长，然后汪家维就去了。他一直干到1992年，把一个工厂的设备处搞得在全省都出了名。
汪家维每学期都有教学任务
1992年汪家维下海了，做了几年二手设备。一直到1999年成立了这个公司。“1999年我手上已经拥有现金500万。再加上还有很多回收的旧设备，所以那时候就开始做代理了。”
“当时像日本重机在每个区域每个地区基本都有代理，但兄弟在安徽还没有代理，我于是就直接在展会上面找兄弟公司的人。当时有‘南兄弟北重机’的说法，那时安徽中原地带，兄弟牌缝纫机卖得很少，很多人都不知道兄弟这个品牌。但后面通过慢慢拓展，最高峰的时候兄弟我们一年做了四五千万。”
除了兄弟，杰克也是公司代理的主要品牌
在2005年的时候汪家维就感觉到自己的管理能力不足。“因为我大学学的是工科，所以我当时就冒出了一个念头，一定要再学习。于是我2006年参加了全国统考，考到浙江大学光华管理学院，念硕士研究生。”两年的硕士毕业了以后，汪家维感觉自己在很多方面都提升了。
“有的人正视自己的弱点，有的人不正视自己的弱点。我是属于不安分的人，也常常会审视一下自己哪些方面有欠缺，想想要怎样去弥补。”
服务是核心竞争力
一直以来，汪家维都认为经销商的核心竞争力就是服务，但很多的经销商并没有意识到这方面的重要性。
“目前我们有十三四个人，服务人员有6个，对他们的培训，我很重视。每个新的产品出来，我都会送他们去工厂培训。比方像吊挂，吊挂我们是拿到杰克证书的；裁床铺布机，我们有服务能力；模板机模板的开发与运用，我们都有模板工艺师。去年杰克模板机我卖了将近200台。”说起自己的服务团队，汪家维很骄傲。
给售后服务团队培训
除了有专业的服务团队，汪家维也一直遵循一个初心，做一个良心企业。“你要在某个地方做得很牛，首先就是要做良心企业，你的售后服务要有保障。我在安徽做缝纫机这么多年，没有一个客户说我的售后服务不满意。”
说起自己的售后服务，他一脸自豪。“我不跟服装厂争机修工，我的机修工都是自己培养的。”汪家维为了保证售后服务人员的稳定性和专业性他下了很多功夫也投入了很多资金。所以他的团队里有很多老员工。最年轻的售后服务人员都在公司做了12年，“当然很多人说没有新鲜血液进来，实际上这个行业已经很少有新鲜血液了，没有年轻人进来。”
内网、外网，一网打尽
谈起自己在合肥的销售网络，汪家维介绍说，自己有内网和外网两个网络。内网就是自己的售后服务人员，外网就是并未被他收编的包厂机修工。他在二者之间维系着一种微妙的平衡。
“双墩那个地方属于合肥的北城，北城那边也就有两个包厂机修工。他们一个人带了十几个工厂，一个工厂给他几百元，他一个月还能搞个八九千，但是很辛苦。因为带厂的工厂规模小，是个体户，我要把他挖过来也很简单。但是如果我这么做了，那边的服装厂可能要把我骂死。因为服装厂的机器就没有人维修了。”
关于销售网络汪家维有自己的见解
汪家维通常会给这些包厂机修工开一个口子，他们可以调设备去卖，单子量虽然不大，但维修工自己也能赚一点。如果他们搞不定的单子，汪家维就会亲自去谈。“所以营销思路，不能固步自封。”
作为回报，每年年底和年初的时候汪家维都会请包厂机修工吃饭，也能交流一下信息。这样他就把合肥市场的内和外营销网络建立起来了。
“其实就是把资源整合起来，要不然你做社会工厂你根本没办法，你这边卖出去，然后他是那边维护的，具体设备的使用情况，你根本不知道。你就算卖产品的时候讲得再牛，也架不住维修工天天在服装厂老板面前讲对不对？”
关键工序，让关键设备来把控
因为汪家维是安徽省服装行业协会的副会长，也是安徽制衣行业协会专家组负责人，专门负责解决疑难杂症，还有技术攻关这一块。所以公司里遇到工厂的问题基本上都找他。他目前也主要负责公司社会工厂方面的客户。
“现在的服装厂很多都在搞生产管理，寄希望于通过生产管理来提高生产效率。”在汪家维看来，生产管理谈不上有多深奥，一个是制度化管理，另一个是人性化管理，就这两个方面。“但现在想靠管理能提高多少效率，比如请个专家培训一下的，效率就能提高了？这都不可能。”
汪家维担任精益生产专家顾问
他认为能够提高生产效率的，有三点。
第一点，服装是个传统行业，千万不能拿传统的思维模式来做，因为时代不一样，人也不一样。改革开放40年来，最大的变化是工人的心态的变化。所以在这种情况下，管理肯定要有新思维或者是新模式来做，同时服装企业要对所生产的产品品类定位，只有定位准确，才能一直向下挖，所谓“不是井里没有水，是你挖得不够深”。
第二点，现在的流水线生产，想要把效率做好，唯独只有一种方法，那就是关键工序，需要关键设备来把控，而不是靠人。
汪家维经常给服装厂人员做培训
“因为现在人力资源成本较高，客户对品质的要求也越来越高，但是工人的技能却越来越低，想化解这个矛盾只能是通过关键工序，需要关键设备来把控。要分析服装生产中的每一道工序，对于关键性工序，要用关键设备来把控，我所说的关键设备不一定就是自动化设备，但是你必须要有一种机器能把你的关键工序替代掉。”汪家维解释说。
第三点，就是要让我们所有的管理人员认为不返工也是效率。“现在一件服装返工做跟新做一件，大概返工做的工作量是新做的1.5倍，那怎么不去做无谓的返工呢？那就是把管理的后置变成管理的前置，就是‘事前控制’，等到‘事后控制’那就都是问题了。”在汪家维看来，“会做的人，今天做的是明天的事，计划、生产有安排；不会的人，今天做的是昨天的事，返工、返箱没工资。”
汪家维对自己的优势有很清晰的认知，“我们懂行业生态，懂生产工艺，这给我们带来了很多实惠的东西。比如工厂的信赖等”。
格局打开，给下级经销商带路
作为安徽合肥的兄弟总经销商，汪家维除了在公司业务上谋划布局，不断精进之外，在处理跟下级分销商的关系上也颇有心得。
“我们的二级经销商相当于合肥下面的县级分销商，目前有20多个，去年给我们公司贡献了大概1000来万元。”汪家维说起来显得颇为满意。
在他看来，不要跟下级经销商争利，雁过拔毛，而应该把格局放大些，在他们出现困难，订单无法达成的时候帮他们去谈，帮他们达成交易。
汪家维的多重身份让他对经销商的理解更加多元
“现在我就跟下面这帮团队说，有信息告诉我，我帮你谈。去年我帮了六七家经销商谈下来大的订单，而且还赚了不少钱。因为我肯定跟他们谈的不一样，我从价值方面谈，不从价格上面谈。比如你能给工厂提升什么，能帮助工厂干哪些事情，还有就是对客户的深层次需求要理解到位。”
虽说有钱大家一起赚，但到了年底结款的时候，一二级经销商之间还是会因为钱的事情搞得很紧张。汪家维的做法是一开始就定好规矩。“我现在对我的分销商支持的资金是500万元，就是这么多经销商，我拿出来500万来管理。他们过年前，要把所有的钱还给我，这样我下一年还给你授信。”在汪家维看来有借有还再借不难，不收利息，不赊账，在目前的市场行情下大家一起走下去才是出路。